De la Teoría a la Acción: Construyendo el Armazón de un Proyecto Exitoso

En la primera sesión, cambiamos nuestra mentalidad. En esta segunda sesión, de la mano del Ing. César Barriga Manrique, hemos construido el armazón. Si la Sesión 1 fue el «por qué» (adaptación, equipo, confianza), la Sesión 2 ha sido el «cómo».

¿Alguna vez te has preguntado cómo saber si el proyecto que te han asignado es un proyecto «tradicional» (como construir una casa) o uno «ágil» (como lanzar una app que competirá con Spotify)? Elegir el enfoque equivocado es condenarte al fracaso antes de escribir la primera línea de código.

Esta sesión me dio la herramienta más clara que he visto hasta ahora para diagnosticar un proyecto: una matriz simple que define si debes ser Predictivo, Híbrido o Ágil.

Resumen Teórico: Las Claves para Diagnosticar tu Proyecto

La transcripción de esta clase fue una clase magistral sobre estrategia. Estos son los pilares que definen la gestión de proyectos moderna.

• Proyectos (Innovación) vs. Procesos (Operación): Esta es la distinción más importante. El 80% de una empresa en Latinoamérica opera con procesos (el esqueleto que la mantiene funcionando). Pero el crecimiento, la supervivencia y la transformación digital ocurren en los proyectos (los músculos que mueven el esqueleto). Nuestro rol en TI está en ser los líderes de esos proyectos de transformación, no solo en mantener los procesos.
• El Triángulo de Talento del PMI: Para liderar esos proyectos, el PMI define que un Project Manager no es solo un técnico. Debe dominar tres áreas:
  • Way of Working (Forma de Trabajar): El conocimiento técnico (Ágil, Predictivo, Híbrido).
  • Business Acumen (Entorno de Negocio): Entender el negocio, la estrategia y las finanzas.
  • Power Skills (Habilidades Blandas): El liderazgo, la comunicación y la motivación.
• El Nuevo Rol del Líder: Motivar es dar Motivos. El jefe de los 90 (que da órdenes y amenaza) ya no funciona. El equipo se va. El líder moderno debe motivar, y motivar no es «dar ánimos», es «dar motivos». Solo puedes dar motivos si conoces a tu equipo (qué les apasiona, qué retos tienen), sin llegar a ser intrusivo.

La Matriz de Enfoques de Proyecto (El Núcleo de la Sesión)

Esta es la herramienta clave del PMBOK 8. Para saber qué enfoque usar, debes responder dos preguntas sobre tu proyecto:

1. Necesidad de Resultados: ¿Es un resultado Único (ej. certificar un ISO) o Evolutivo/Versionable (ej. una app móvil)?
2. Complejidad: ¿Es Manejable (ya se ha hecho antes) o Compleja (es nuevo, incierto)?

Esto nos da 4 cuadrantes:

• Tradicional (Predictivo): Resultado Único + Complejidad Manejable. (Ej. Implementar un ISO 27001).
• Híbrido: Resultado Único + Complejidad Compleja. (Ej. Tenemos un tiempo y presupuesto fijos, pero el desarrollo interno lo haremos con Sprints ágiles).
• Ágil: Resultado Evolutivo + Complejidad Compleja. (Ej. Desarrollar un nuevo producto de IA, donde no hay presupuesto ni tiempo fijos, solo valor versionable).
• Iterativo: Resultado Evolutivo + Complejidad Manejable.

Ejemplos Prácticos: La Teoría en el Mundo Real

• Jefe vs. Líder (El caso de José y Miguel): El Ing. Barriga usó un ejemplo brillante. Para motivar a José (el analista de 1.92m que trabaja en seguridad de conciertos y viaja en camioneta), el líder puede hablarle de la desafiante ruta a Pozuzo. Pero esa misma conversación no motivará a Miguel Ángel, a quien quizás le motiven retos que le permitan tener más tiempo para sus hijos. Un jefe da la misma orden a todos; un líder encuentra el «motivo» para cada uno.
• El Error de las Tareas (El caso de Guadalupe): Guadalupe mencionó que los directivos a veces piden cronogramas fijos para proyectos ágiles. Esto es un error clásico. La gerencia está pidiendo un proyecto «Tradicional» (tiempo y costo fijos) para un problema «Ágil» (resultados evolutivos). Nuestro trabajo es usar esta matriz para explicarles por qué ese enfoque no funcionará.
• Diagnóstico en Vivo (El caso de Edgar y Liset):
  • Edgar planteó el proyecto de certificar un ISO 27001. El grupo concluyó que es un enfoque Tradicional, porque el resultado es único (la certificación) y la complejidad es manejable (ya existen los pasos).
  • Liset contó el caso de un proyecto de IA y RPA para un banco. La empresa lo vendió como «Tradicional» (costo y alcance fijos), pero en la realidad el alcance no estaba cerrado. El equipo descubrió que era un proyecto Híbrido, causando una gran tensión entre el costo fijo y el alcance variable.
• La Transformación Real (Airbnb, Uber): Los ejemplos de Airbnb (empresa de hoteles sin hoteles) y Uber (empresa de taxis sin taxis) no son mejoras de procesos. Son proyectos de transformación puros que crearon un nuevo servicio y cambiaron el mundo.

Pon a Prueba tu Mentalidad de Project Manager

Ahora, te invito a la acción. Reflexiona con estas preguntas, diseñadas no para memorizar, sino para aplicar estos conceptos a tu realidad.

Abriendo el Debate

En la sesión, el Ing. Barriga fue claro: la gran mayoría de empresas en Latinoamérica (quizás un 80%) sigue atascada en la gestión de «procesos» y le cuesta mucho trabajo pensar en «proyectos» de transformación real.

Mi pregunta para el debate es: En tu experiencia, ¿cuál es la barrera más grande para que la alta gerencia apruebe ‘proyectos’ de transformación real?

¿Es el miedo a la inversión? ¿Es la falta de visión (prefieren «mejorar» lo que ya tienen)? ¿O es, como dijo el Ing. Barriga, que todavía ven la tecnología como un «soporte» y no como el motor del crecimiento?

¡Quiero leer tus historias en los comentarios!